11. Konfliktien johtaminen, tietojohtaminen ja oman oppimisen arviointi

Digitalisoitumisen myötä tietojohtamisen merkitys on nykyaikana lisääntynyt. Yritysten lisääntynyt datan määrä pakottaa organisaation mukautumaan nykyajan tarpeisiin. Tieto voidaan jakaa eksplisiittiseen ja hiljaiseen tietoon. Hiljainen tieto on tietoa, mitä ei voida pukea helposti sanoiksi vaan se periaatteessa periytyy yksilöltä toiselle kokemusten ja mallioppimisen avulla. Eksplisiittinen tieto on hiljaisen tiedon vastakohta. Tämän tiedon pystyy jakamaan suullisesti tai kirjallisesti. Eksplisiittistä tietoa on helpompi jakaa kuin hiljaista tietoa. Nonakan ja Takeuchin (1995) mukaan organisaation tuloksellisuus perustuu siihen kuinka hyvin se pystyy tuottamaan uutta tietoa ja käyttämään tätä hyödyksi voittoa tavoiteltaessa.

    Konflikteja ei pitäisi vältellä, sillä kehityksen kannalta ne ovat hyvin keskeinen asia. Jos konflikteja ei muodostu, ei toiminnassa välttämättä nähdä kehitettävää. Konfliktit voivat olla positiivisia, silloin kun yksilö työskentelee eri tavalla ajattelevien kanssa ja tällöin yksilö voi oppia uutta. Samoissa vanhoissa kaavoissa pysyminen ja samanlailla ajattelevien kanssa. Konflikteja voi syntyä silloin, kun ihmisillä on erilaisia arvoja, tarpeita ja intressejä. 

    Luentodioissa konfliktien johtamiseen on esitetty 5 erilaista tapaa. Konflikteja voidaan vältellä kaikilla mahdollisilla tavoilla, pakottamisessa hierarkiassa korkeammalla oleva pakottaa muut tottelemaan hänen mielipidettään tai määräystä, sopeutumisessa kaikki opettelevat hitaasti työskentelemään yhdessä ilman, että ongelma ratkaistaan, nämä kolme tapaa eivät ratkaise ongelmaa eikä näissä tilanteissa opita uutta. Kompromissin avulla konflikti ratkaistaan osapuolien kesken niin, ettei kukaan voita eikä myöskään häviä. Tämä toimintatapa tuottaa usein toimivan ratkaisun, mutta se ei välttämättä ole paras ratkaisu. Ongelman ratkaisu ja yhteistyö on paras tapa ratkaista konfliktit ja näin kehittää organisaatiota parhaalla ratkaisulla. Konfliktiin pitää siis tarttua rohkeasti ja käsitellä se kaikkia kuuntelemalla sekä kehittää ratkaisu yhdessä.
Mielestämme on tärkeä huomioida myös konfliktien aiheuttajat ja vähentää niitä työympäristössä, esim. huonosti toimeentulevat työkollegat.  

Tämä oli ensimmäinen kauppatieteiden kurssimme ja saimme huomata, että opiskelu on aivan eri tyyppistä kuin oman alamme opiskelu. Opiskelu on paljon teoreettisempaa ja se perustuu teorioihin sekä olettamuksiin. Puhtaita faktoja löytyy vain vähän, sillä ihmisten toimintaa on vaikeaa ennustaa etukäteen tai sanoa, että joku asia menisi joka kerralla aivan samalla tavalla. Mielestämme oli mielenkiintoista lukea erilaisesta johtamisesta kuin meidän omaan alaan liittyvästä. Oli myös mielenkiintoista huomata samojen periaatteiden ja toimintojen toimivan eri alojen organisaatioissa. On myös mukava huomata, että se miten omassa työssä/harrastuksissa on "johtanut", on ollut oikein ainakin näiden teorioiden pohjalta ja että mielikuvamme johtamisesta on ollut melko kattava jo ennen tätä kurssiakin. 

Luento 10. Byrokratian johtaminen, institutionalismi ja McDonaldsisoituminen

Byrokratia = organisaatiomuoto, joka koostuu säännöistä ja selkeästä hierarkiasta.

Luennoilla korostettiin Max Weberin byrokratian 15 periaatetta. Lait ja säännöt ovat tiukkoja ja ne koskevat kaikkia. Etuoikeuksia ei ole, mutta toisaalta byrokratia takaa oikeuden valittaa. Valtaa ei nähdä henkilökohtaisena ominaisuutena, vaan se perustuu työntekijän asemaan ja ammattitaitoon. Tiukka hierarkia johtaa, että uskotaan esimiesten näkemyksiä, vaikka ne olisivat omien käsitysten vastaisia. Byrokraattinen malli estää myös työntekijän yksilöllisen kehityksen yrityksessä, sillä ylenemisen mahdollisuus on mitätön.

Institutionaalisessa teoriassa tiettyä käytäntöä tai mallia voidaan arvostaa ja pitää tärkeänä osana organisaation pääomaa, vaikka syitä arvostukselle ei ole. ”Näin on aina tehty”, ”tämä toimii”, ”olemme uniikkeja, kun teemme näin”. Mekanismia ei kyseenalaisteta, koska todellisuus on sosiaalisesti rakennettu.
    Isomorfismi = täysin eri alojen yritykset, jotka pyrkivät mahdollisesti täysin eri asioihin, pyörivät kuitenkin samalla toimintaperiaatteella. Niiden rakenne, työtavat tai henkilöstön kouluttaminen voivat olla samankaltaisia, vaikka ala on eri. Isomorfismi voidaan nähdä normatiivisena, jolloin hyväksi todettu toimintatapa leviää. Se voi olla myös pakottavaa, jolloin tietty toimintatapa otetaan väkisin osaksi organisaation toimintaa tai matkivaa, jolloin matkitaan tunnettuja ja toimivaksi todettuja yrityksiä tai toimintamalleja.

McDonaldisoituminen on isomorfismin muoto. Perustuu rationaalisuuteen, jonka pohjana on 4 periaateetta: Tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. Kaikki nämä periaatteet näkyvät selkeästi McDonalds:n toiminnassa. Nämä piirteet näkyvät erityisesti kaupallisella alalla, vaikka niitä on toki havaittavissa myös muissa organisaatioissa. 

Luento 9. Organisaatiosuunnittelu, organisaatiomallin ja osuuskuntatoiminnan johtaminen

Vierailija PKO:n eli Pohjois-Karjalan osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelä aloitti videoluennot puheenvuorollaan. Kivelä kertoi hänen mielestään tärkeistä johtajanpiirteistä ja -tyyleistä. Hänen mukaansa asenne, rohkeus ja taito ovat tärkeitä perusominaisuuksia, joiden täytyisi olla pohjana mm. asiantuntijuudelle. Hänen johtajuustyylistä pystyi löytämään myös muutosjohtamisen piirteitä, sillä Kivelälle on tärkeää pyrkiä tekemään asiat joka päivä paremmin kuin edellisenä päivänä. Hän tarttuu rohkeasti epäkohtiin nopeasti ja perehtymään alaisiinsa yksilötasolla. Mielestämme Kivelän mainitsemat johtajuustavat vaikuttavat kannustavilta ja niistä löytyy monia piirteitä, joita itsekin pidämme tärkeinä. Osuuskunta on kaksoisluonteinen, sillä se on samaan aikaan sekä liikeyritys, että jäsenyhteisö. PKO haluaa ottaa molemmat huomioon päätöksenteossaan.

Yksi tärkeimmistä aiheista luennolla oli kontingenssiteoria, mikä vastaa kysymykseen: ”Mitkä tilannekohtaiset asiat vaikuttavat johtamiseen?” Organisaation toiminta on usean asian summa ja monet tilanteet vaikuttavat siihen. Avainoletuksen on se, että mitä vakaampi ja suurempi organisaatio on, sitä byrokraattisemmin se toimii. Kontingenssiteoriaa tulkitaan eri näkökulmista. Organisaatio voidaan nähdä avoimena systeeminä, joka vuoro vaikuttaa ympäristönsä kanssa vastavuoroisesti. Vaihtoehtona on nähdä organisaatiot rakenteellisen funktionalismin näkökulmasta, jolloin sen toiminta selitetään toiminnan ja tehokkuuden kautta.
    Ympäristö nähdään yhdestä suurimmista avainoletuksena. Mekanistinen organisaatio on kirjaimellisesti organisaatio, jossa tehtävät suoritetaan mahdollisimman mekaanisesti. Se vaatii vakaata ympäristöä ja toimii erittäin autoritaarisesti.  Hierarkia turvaa tehokkuuden. Orgaanisella organisaatiolla viitataan siihen, että se on jatkuvassa vuorovaikutukseensa, sillä se on dynaaminen kokonaisuus. Päätöksen teko on tilannekohtaista ja organisaatio pyrkii luovuuteen sekä innovaatioihin, esim. KCT Kuopio center for Gene and Cell Therapy.
    Kontingenssiteoria voidaan nähdä myös rakenteellisena, jolloin se käsittää viisi organisatorista muuttujaa: erikoistuminen, standardisoituminen, virallistaminen, keskittäminen ja kokoonpaneminen.

Kontingenssiteorian kulta-aikakauden jälkeen muodostui uusia organisaatiomuotoja, jotka pyrkivät pääsääntöisesti suuntautumaan pois byrokraattisesta mallista. Esim. Shamrock organisaatio, jossa työntekijät on jaettu eriin ryhmiin, esim. tapahtumajärjestäminen. 

Luento 8. Johtamistyylit ja niiden uudet suuntaukset

Johtaminen on prosessi ja sen tulisi kehittyä koko ajan. Johtamista on tutkittu jo pitkään. Tutkimus keskittyy usein siihen, millainen on hyvä johtaja, miten tulisi johtaa ja mikä kaikki vaikuttaa johtamiseen.
Nykyään ajatellaan yksilö voi oppia johtamaan ja kehittyä hyväksi johtajaksi.

Piirreteoria: Riippuen siitä, haluatko olla menestyvä vai hyvä johtaja, tulee sinun osata hyödyntää erilaisia taitoja, myös sellaisia mitä ei suoraan liitettäisi johtamiseen. Suurin ero hyvän ja menestyvän johtajan välillä on se, että menestyvällä johtajalla on visio, hän on kehityshaluinen ja osaa organisoida. Lopullisen menestyksen määrää kuitenkin henkilökemiallinen yhteensopivuus (Kets De Vriesin (1991)). Aiemmin ajateltiin, että johtajuus on synnynnäistä, eikä siinä voi kehittyä.

Johtamiskäyttäytymistä selittävät teoriat: Pyrkivät vastaamaan ”Miten pitäisi johtaa?” -kysymykseen. Teoriat perustuvat vahvasti käyttäytymiseen sekä käyttäytymismalleihin ja eri tyylit keskittyvät joko tuotantoon tai ihmisiin. Johtaja voi siis pitää tärkeämpänä hyvää tulosta kuin henkilöstön hyvinvointia ja hyvää suhdetta heihin. Tyypillisesti ajatellaan on olemassa kolme klassista johtamistyyliä: tehtäväkeskeinen, ihmiskeskeinen ja antaa mennä -tyyli. Koemme, että hyvän johtajan tulisi hallita kaikki tyylit ja osata käyttää niitä luovasti sulkematta yhtäkään ulos.

Tilanneteoriat: Pyrkivät kertomaan tilannekohtaisten asioiden vaikutuksesta johtamiseen. PATH-GOAL johtamisteorian mukaan johtajan tulisi osata mukautua erilaisiin johtamisen tyyleihin erilaisissa tilanteissa. Hyvällä johtajalla on siis tilannetajua ja sosiaalista älykkyyttä.

Hyviäkin johtajia on mielestämme erilaisia. Siihen vaikuttaa organisaation strategia, johtajan omat sekä henkilöstön vahvuudet ja taidot. Hyvä johtaja osaa nähdä työntekijät yksilöinä. Jokaiselle työntekijälle ei voi antaa samanlaisia työtehtäviä ja on hyvä muistaa, että joillakin työntekijöillä voi olla niin sanottuja ”piilotaitoja”, jotka eivät tule päivittäisessä työssä esille. Tämän vuoksi hyvän johtajan pitäisi pyrkiä tuntemaan alaisensa, jotta hän osaa johtaa jokaista yksilöä mahdollisimman kehittävästi.
Johtajina haluaisimme omata ainakin näitä ominaisuuksia ja taitoja: kyky motivointiin ja visiointiin, tasavertaisen ilmapiirin luominen, keskinäisen kunnioituksen ja arvostuksen ylläpitäminen, kyky nähdä ja hyödyntää alaistensa vahvuuksia. Olisi myös mahtavaa, jos saisimme luotua työpaikalle ilmapiirin, jossa jokainen voisi kehittyä niin yksilönä kuin yhteisönäkin. Alaisten valmentaminen ja heidän arvon kasvattaminen on myös mielestämme tärkeää, että henkilöstö saisi mielekkäitä haasteita ja oppisi uutta. 

Luento 7. Viestinnän ja vallan johtaminen

“You cannot not communicate”- Paul Watzlawick
Mahtava tiivistys viestinnän merkityksellisyydestä elämässämme, niin työyhteisössä kuin ystäväporukoissakin.

Luennollamme vieraili Helena Kantanen, viestinnän ammattilainen, joka valittiin 2017 vuoden opettajaksi. Hän kertoi kattavasti viestinnän eri tasoista ja siitä kuinka tärkeää oikeanlainen viestintä organisaatiossa on. Kantanen sanoi viestinnän olevan ”liima” organisaation eri toimintojen välillä. Viestintä voi olla ajatusten, tunteiden, viestien, tarinoiden ja tiedon vaihtamista erilaisten kanavien ja välineiden avulla. On hyvä tiedostaa, että on myös olemassa tiedostamatonta viestintää, esim. eleet, kehonkieli. Organisaation sisäisen viestinnän lisäksi organisaation on tärkeä kommunikoida myös ulospäin, mm. organisaatiotarinat luovat positiivista kuvaa yrityksestä. Tärkeämpää on se, miten viestitään, eikä se mitä viestitään. Organisaation toimiakseen tulee sen jäsenten kommunikoida keskenään, jotta väärinkäsityksiltä ja negatiivisten jännitteiden muodostumiselta vältyttäisiin. Kommunikointia voi tehdä helpommaksi esim. hyvällä kahvihuoneella, jossa kollegat pääsevät keskustelemaan myös arjen asioista pelkkien työasioiden lisäksi.

Viestintään liitetään yleensä kaksi erilaista teoriaa. Organisaatiokäyttäytymisessä pyritään ymmärtämään erilaisia kulttuureja, olemaan avoimia ja valtaa saa vaikuttamalla. Diskurssioteoria sen sijaan nojaa niin kutsuttuun tarinankerrontaan. Tarinalla pyritään korostamaan tiettyä näkökulmaa ja sitä, miten ymmärrämme ko. asian.

    Organisaatiossa viestintä ilmenee monella eri tasolla. Laajinta viestintää on massakommunikaatio, jossa yleisö on laaja ja usein identiteetitön esim. koko organisaation henkilöstö tai ulospäin suuntautuva viestintä. Sen apuna käytetään erilaisia viestintäkanavia, esim. yliopistolla Yammer. Tavallista on, ettei tiedotteisiin vastata. Muut tasot keskittyvät pienempiin ihmisryhmiin tai jopa kahden keskiseen viestintään (dyadinen), esim. biolääketieteen opiskelijat.

Viestinnän yhtenä osana nähdään myös markkinointi, jolloin tavoitteena on esimerkiksi myynnin edistäminen tai brändin vahvistaminen, esim. urheilumerkki Niken tai Adidaksen mainokset. Onnistuneella viestinnällä saadaan kuluttaja luottamaan brändiin ja onnistunut brändäys vähentää myös markkinoinnin kustannuksia, jos brändi myy itsellään. Brändäykseen siis pitää ja kannattaa panostaa.

Valta ja sen johtaminen 

Valta nähdään usein negatiivisena pakottamisena ja omien mielipiteiden eteenpäin ajamisena, mutta se voi myös olla positiivista. Riippuu vallankäyttäjästä osaako sitä käyttää kehittävästi. Valtaa luovat esim. legimiteetti ja epävarmuus ja niihin liittyy useita teorioita. Mielestämme kontingenssiteoria vaikuttaa hyvältä, sillä se osoittaa pitkäjänteisyyttä ja muutoshalukkuutta. Organisaatio on aina tekijöidensä summa ja sen toimintaan vaikuttavat myös erilaiset ulkoiset tekijät. Muita teorioita ovat strateginen kontingenssiteoria ja resurssiriippuvuusteoria, jotka osittain sivuavat edellä mainittua teoriaa.
    Koemme, että vallan paradoksi on toteutunut työpaikoillamme, sillä olemme saaneet vaikuttaa mm. työympäristöömme ja työmukavuuteen useissa eri asioissa.

Luento 6. Johtajuusajattelun kehittyminen

Johtajuus on kehittynyt ajan kuluessa hurjan paljon.

1900-luvun alussa kehitettiin tieteellinen liikkeenjohto Frederick Winslow Taylorin toimesta. Tieteellinen liikkeenjohto sisältää neljä rinnakkaista periaatetta: suoritusstandardien luominen työlle, työntekijöiden tieteellinen valinta ja kouluttaminen, standardoinnin ja valinnan yhdistäminen, ja johdon ja työntekijöiden töiden erillisyys ja yhteistyö.
Eräs tieteellisen liikkeenjohdon sovellutus on Fordismi. Fordismi lähti liikkeelle Fordin tehtaalta 1900-luvun alussa. Työn vaiheet oli jaettu helppoihin, pieniin osiin ja työntekijät tekivät tätä samaa vaihetta päivästä toiseen. Keskeistä on tuotteiden massatuotanto ja tehokkuus.
    Modernin johtamismetodien perustajana pidetään Frederick Winslow:n rinnalla Henry Fayolia. Hän kehitti johtamissuuntauksen nimeltä Fayolismi, joka perustuu neljääntoista johtamisperiaatteeseen. Fayol uskoi, että kehittämällä johtamistaitoja saadaan nostettua yritysten tehokkuutta ja vähennettyä väärinymmärrysten määrää.
Fayolin 14 periaatetta ovat: työvoiman erikoistuminen, auktoriteetti, kuri, käskyjen yhtenäisyys, suunnan yhtenäisyys, yksilön kiinnostusten altistaminen organisaation tarpeille, palkkiopolitiikka, keskittäminen, käskyketju, järjestys, oikeudenmukaisuus, henkilöstön virassapysymisoikeus, aloitteellisuus ja ryhmähenki. Jokaista näistä sovelletaan vielä tänäkin päivänä.

Ihmissuhdekoulukuntalaisten tavoitteena on kehittää ja avartaa henkilöstön työkuvia sekä kierrättämään työtehtäviä. On muodostunut ratkaisemaan yleisiä organisaation ongelmia kuten poissaoloja, henkilöstön vaihtuvuutta ja työmoraalin puutetta. Esimerkki tästä koulukunnasta on Elton Mayo, joka oli Hawthorne -projektissa, jossa tutkittiin sosiaalisten tekijöiden aiheuttamista muutoksista ihmisten käyttäytymisessä.         Mayon mukaan johtamisessa on 8 periaatetta. Työ nähdään ryhmän toimintana ja se on keskeistä useimpien ihmisten elämässä, ihmissuhteet tulee huomioida, sosiaaliseen ryhmään kuuluminen ja hyväksymisen tunne ovat tärkeitä, valitukset täytyy huomioida ja selvittää niiden syyt, työpaikka on sosiaalinen järjestelmä, joka koostuu toisistaan riippuvaisista osista ja epävirallisilla sosiaalisilla ryhmillä on suuri vaikutus työntekijöihin sekä johdon edistäessä yhteistyötä koko organisaatio hyötyy siitä.

Merkittävänä henkilönä voidaan pitää myös Mary Parker Follettia, jonka mukaan sosiaalinen oikeudenmukaisuus on yhtä tärkeää kuin tuottavuus. Edellisissä luennoissa olemme käsitelleet henkilöstön tavoitteita ja organisaation tuottavuuden käsitteitä erillisesti, mutta Follett toi nämä kaksi asiaa yhdenvertaisiksi. 

Luento 5. Kulttuurien johtaminen ja liiketoimintaetiikka

Tällä luennolla saimme vierailijoiksi K-supermarket Matkuksen kauppiaat Anni ja Topi Miettisen. Kesko on valittu maailman 100 vastuullisimman yrityksen 100 -listalle sijalle 31 ja samalla maailman vastuullisimmaksi kaupan alan yritykseksi. Kesko on ainoa suomalainen yritys, joka on ollut listalla joka vuosi sen perustamisesta asti. Miettiset painottivat erityisesti vastuullisuutta toiminnassaan ja Keskolla on oma K-code of conduct -ohjeisto, jonka avulla varmistetaan, että kaikilla Keskossa on sama näkemys arvoista ja periaatteista. Matkuksen kauppiaat haluavat panostaa tuotteiden kotimaisuuteen ja laatuun, ja näin ollen he sisäänostavat tuotteita lähialueen tuottajilta, mm. mansikoita tulee Suonenjoelta.

https://www.kesko.fi/media/uutiset-ja-tiedotteet/uutiset/2016/uudistettu-k-code-of-conduct-ohjaa-keskon-vastuullisuutta/

Vastuullisuus näkyy Keskossa mm. erilaisina tempauksina. Miettiset kertoivat K-kalapolut tempauksesta, jossa Kesko yhteistyössä WWF:n kanssa on parantanut uhanalaisten kalojen vaellusreittejä talkootöillä ja he myöskin myyvät ainoastaan Msc – sertifioitua kalaa. Muovilinjaus-K-ryhmä on sitoutunut muovinkulutuksen vähentämiseen, toimenpiteinä on toteutettu mm. paperi- ja muovikassit maksavat saman verran, hedelmäpussit pois kassoilta, hedelmäkestokassien myyminen ja Keskon muovikassit ovat Pirkka Essi -kiertokasseja eli ne valmistetaan kuluttajilta kerätystä pakkausjätemuovista vähentäen näin muovijätettä ja öljyn käyttöä. Pohjoisessa eräs kauppias perusti mummobussin, jolla syrjäseutujen seniorit pääsevät kauppaan ilmaiskyydityksellä. Viime kesänä Helsingissä K-supermarket Pohjois-Haaga tarjosi yöpymismahdollisuuden kaupassa helteiden vuoksi. K-Rauta 75 -kauppias Ismo Penttinen vei päiväkoti Rantakaislan pihalle kasvilaatikon, jonka parissa päiväkotilaiset saivat puuhastella ja elokuussa maistella kasvattamiaan vihanneksia. Tämän tempauksen idea oli saada lapset ymmärtämään mistä ruoka tulee. Monessa k-kaupassa on järjestetty hiljaisia ostosaamuja niitä tarvitseville, mm. syöpäpotilaille.

Vastuullisuuden kulmakivet: paikallisuus ja kotimaisuus, työntekijät ja asiakkaat, ympäristöarvot, yhteiskuntavastuu, rehellisyys jokapäiväisessä työssä, itsensä likoon laittaminen.
Pieniä suuria tekoja joka päivä

Luennolla sivusimme kulttuurinäkökulmaa ja se liittyy keskeisesti liiketoimintaetiikkaan. Mielestämme kulttuurin näkökulmaa kertoi informatiivisesti kuvitteellinen jäävuori, jossa näkyvä osa sisälsi tavoitteet, työnjaon, säännöt ja ohjauksen sekä näkymättömän osan, joka vaikuttaa tietoiseen osaan esim. asenteet, arvot, tunteet, vuorovaikutus, piiloarvot ja keskinäiset henkilökohtaiset suhteet. Mieleemme nousi myös kysymys, saavutetaanko etiikan markkinoinnilla voittoa eli hyötyykö yritys mainostamalla omaa eettisyyttään. Ongelmaksi tämä muodostuu silloin, kun eettisyydestä hankitaan voittoa ilman selvää todistetta vastuullisuudesta tai eettisten ongelmien ratkomisesta. 

Luento 4. Innovaatio- ja muutosjohtaminen

Innovaatio

Radikaali innovaatio = poikkeuksellisen merkittäviä ja tuovat mukanaan jotain todella uutta pienten, asteisten parannusten sijaan.

Inkrementaalinen innovaatio = Parannetaan olemassa olevia tuotteita ja palveluita

innovaatio- ja muutosjohtaminen

    Kilpailu kovenee kaikilla aloilla koko ajan ja samalla kustannustehokkuus pitää parantaa. Kilpailun kovenemiseen liittyy varmasti suuresti globalisaatio ja media. Lisäksi teknologian kehittyminen pakottaa uudistamaan työpaikkoja ja monia työtehtäviä pyritään automatisoimaan. Johtajilta odotetaan enemmän ja johtajien pitäisi pyrkiä kehittymään paremmiksi versioiksi itsestään, lisätä vuorovaikuttamista ja kanssakäymistä alaisten kanssa. Johtajan pitäisi pystyä unelmoimaan ja tekemään työtä tavoitteiden eteen.

Innovaatiojohtaminen

    Yrityksen täytyy pyrkiä jatkuvaan innovatiivisuuteen ja pyrkiä rohkeasti näkemään asioita uudesta näkökulmasta. Tämän onnistumiseen vaaditaan, että työyhteisön jäsenet osallistuvat aktiivisesti. Eli jokainen yrityksessä ymmärtää innovaatioprosessin hyödyn ja tärkeyden yrityksen ja yksilöiden menestyksen kannalta. Hyvä johtaja tunnistaa kehitystarpeet. Ajattelutapa ”ennen kaikki oli paremmin” on kuolettavaa yritykselle. Johtajan täytyy osata käyttää muutostilanteessa hyödyksi jo olemassa olevan henkilöstön vahvuuksia.
    Avoin innovaatio eli yhteisluonti vaatii asiakkaiden osallistamisen (palaute- ja kehittämiskyselyt). Yhteisluonnin vahvuudet ovat valtava ideavaranto ja mahdollisuus toteuttaa asiakkaiden tarpeet, heikkouksina voidaan pitää tekijänoikeuskysymyksiä ja avoimen innovaation ylläpitämisen kustannukset.

On erittäin tärkeää, että johtaja tukee yrityksen innovaatioita. Johtajan täytyy nähdä henkilöstön potentiaali, antaa jokaiselle tilaa kehittyä, luottaa työntekijöihin ja uskoo työn jäljen laatuun. Johtaja huomioi jokaisen yksilönä, pyrkii tiimityöskentelyyn, tarttuu kehitettäviin ideoihin ja katsoo asioita uudesta näkökulmasta. Johtajan täytyy ymmärtää, että pienikin muutos on tärkeää!

Innovaatiojohtaminen on monitahoinen käsite, johon kuuluu muutakin kuin työyhteisön johtaminen innovaatioprosessissa. Innovaatioihin kuuluvat myös yrityksen resurssit, rahoitus, erilaiset verkostot ja strateginen visiointi. Johtajan on myös ymmärrettävä, että muutoksen mukana opitaan uutta yhdessä koko organisaation kanssa.

Muutosjohtaminen

Muutosta ei voi hallita, mutta johtajan tehtävänä on antaa sille suunta. Vaikka muutosta ei voi hallita on tärkeää luoda sille tavoite. Muutos voi myös olla suunnitelmallinen ja sitä voi kehittää. Hyvä johtaja pyrkii viemään muutosta koko ajan eteenpäin. Muutoksiakin on eri tyyppisiä, esim. evoluutionaariset mallit, elinkaarimallit ja teleologiset mallit.
  Prosessuaalinen muutos on multilineaarinen ja muuttuva, jossa suunta ei ole määränpää. Kyseessä oleva muutos tarkoittaa sitä, että useat muutokset tapahtuvat samanaikaisesti.

Hyvän johtajan täytyy myös tiedostaa, että muutokset tuovat myös muutosvastarintaa!

Luento 3. Yksilöiden ja ryhmien johtaminen

Luennollamme kävi vierailemassa Kuopaksen toimitusjohtaja Tuula Vartiainen. Hän kertoi johtamisesta rakennusalalla. Yksilöiden ja ryhmien johtaminen vaati psykologisia taitoja. Organisaatiokäyttäytyminen ilmenee kolmella eri tasolla; yksilö, ryhmä ja organisaatio. Kaikki kolme tasoa vaikuttavat toisiinsa ja ne vaikuttavat yrityksen menestykseen. Organisaatiopsykologian avulla pyritään ymmärtämään yksilöiden ja ryhmien välistä kommunikaatiota (esim. työyhteisön jäsenten keskinäiset suhteet), joka voi olla tietoista tai tiedostamatonta.

Hyvä johtaja havainnoi. Kuitenkin oppimisen, kokemuksen ja sosiaalisen vuorovaikutuksen myötä muodostuneet skeemat pelkistävät havaintoja ja auttavat järjestelmään tietoa. Johtajan pitää osata eritellä oikeat havainnot olettamuksista esim. yksilöiden johtamisessa johtajan täytyy osata havainnoida työntekijöiden yksilöllisiä ominaisuuksia eikä tehdä olettamuksia esim. ulkonäön tai puhutun kielen takia. Mutta joskus johtaja voi ajautua tekemään havaintovirheitä, jotka vaikuttavat sekä yksilöiden, että ryhmien johtamiseen. Johtaja voi ajatella esim. CV:n perusteella henkilön olevan pätevämpi työtehtävään, mutta loppujen lopuksi ei ota asiasta selvää vaan kohtelee palkkaamaansa työntekijää CV:n luoman kuvan mukaisesti (Haloefekti). Johtaja voi myös kohdata kognitiivista dissonanssia esim. silloin kun työtekijän CV ja työhakemus ovat erittäin monipuolisia ja lupaavia, mutta työhaastattelussa työnhakija ei vastaa johtajan mielikuvaa, tällöin johtajan pitää miettiä palkkaako hän työtekijän hakemuksesta syntyneen mielikuvan vai haastattelussa muodostuneen kokonaiskuvan perusteella vai jättääkö hän työnhakijan kokonaan palkkaamatta epämiellyttävän jännitteen takia, mikä johtuu kognitiivisesta dissonanssista.

Kaikilla johtajilla on alitajuntainen persoonallisuusteoria, joiden mukaan he toimivat. Persoonallisuusteorioita löytyy useita ja ne kuvaavat tapaamme kokea itsemme ja muut ihmiset. Mielestämme jokaisesta persoonallisuusteoriasta löytyy hyviä ajatuksia yksilön minuuden rakentumisesta: ihminen kehittyy saamansa palautteen avulla, minäpystyvyysuskomus vaikuttaa yksilön suoriutumiseen, ”persoonallisuus on prosessi”.

Tiimit ja ryhmät

Ryhmä = joukko ihmisiä, jotka toimivat tavoitteellisesti yksilöinä organisaation päämäärää kohti. Ryhmällä on vahva ja järjestelmällinen johtaja.
Tiimi = joukko ihmisiä, jotka toimivat tavoitteellisesti yhdessä luodun tavoitteen saavuttamiseksi. Tiimissä yksilöiden välinen keskustelu on tärkeää ja vastuu jaetaan tilanteiden mukaan.
Esimerkiksi. Me olemme tiimi, joka on luonut tavoitteen oppimispäiväkirjan kirjoittamisesta ja jaamme vastuu tasaisesti jokaiselle tiimin jäsenelle.

Tiimien ja ryhmien johtamisessa pitää huomioida monia asioita, esimerkiksi ryhmädynamiikka, ryhmän ominaisuudet, tiimikonfliktit ja tiimiroolit. 

Luento 2. Henkilöresurssien johtaminen

Staffmillin toimitusjohtaja Anna Törrösen puheenvuoro käänsi ajatukset henkilöresurssien johtamiseen ja siihen, mitä kaikkea siinä täytyy ottaa huomioon. Toimitusjohtajan läheinen suhde työntekijöiden kanssa kuulosti hyvältä ja siltä, että Törrönen välittää ja on kiinnostunut oikeasti alaisistaan. Törrönen avasi myös hyvin mikä kaikki tulee ottaa huomioon vuokratessa työntekijöitä, kuten esim. säädökset, alaisten turvallisuuden takaaminen ja motivointi.

Kokonaisuudessaan Törrönen antoi paljon uutta tietoa henkilöstöpalvelualasta ja johdatteli luentojen alussa hyvin aiheeseen.

HRJ - henkilöstöresurssien johtaminen 

Henkilöstöresurssien johtamisesta isossa yrityksessä vastaa HR-osasto. Osaston vastuulla on muun muassa rekrytointi, työntekijöiden kehittäminen ja yhdenvertainen henkilöstöpolitiikka organisaation strategiaa tukien. Tehtäviin kuuluu myös henkilöstön säilyttäminen eli osastolla on keinoja ja käytänteitä, joiden avulla henkilöstön työsuhteet pysyvät pitkinä. HR-osaston apuna on lisäksi erilaisia työkaluja, mitkä auttavat kohdistamaan sopivat henkilöt heille sopivimpiin työtehtäviin ja keinoja edistää työntekijöiden osaamista.

Henkilöstöresurssit jakautuvat perinteisesti kahteen koulukuntaan (Douglas McGregor v. 1960) niin kutsuttuihin kovaan ja pehmeään HR:ään. Kova HR (X) eli Michiganin koulukunta näkee ihmiset resursseina, joilla ei ole sisäistä motivaatiota työtään kohtaan. Sen vuoksi heitä tulee kontrolloida ja pyrkiä muokkaamaan heitä työtehtäviin sopivimmiksi, sillä tavoitteena on tehokkuus ja suorituskyky. Pehmeä HR (Y) eli Harvardin koulukunta puolestaan ajattelee henkilöstön motivoituneena ja voimavarana yritykselle. Tavoitteena on tässäkin suorituskyky mutta tehokkuuden sijaan myös sitoutuminen, sillä pyritään sijoittamaan henkilöstö vahvuuksiensa perusteella eri työtehtäviin.

Teoria X esittää, että työn tekeminen nähdään lähtökohtaisesti ikävänä ja eikä siinä haluta kehittyä. Henkilöstön itsetuntoa pidetään matalana, joka luo johtamisen ja valvomisen tarpeen. Teoriassa Y työn tekemistä pidetään luonnollisena ja motivaatio on monitasoista mutta organisaatiokeskeistä. Ongelmia ratkotaan monialaisesti ja henkilöstön vahvuuksia apuna käyttäen. Koemme itse vahvasti, että pehmeä HR kantaa nyky-yhteiskunnassa pidemmälle mutta kovastakaan HR:stä ei tulisi missään nimessä unohtaa. Nämä kaksi koulukuntaa tulisi aina nähdä rinnakkaisina ja niitä tulisi osata soveltaa yksilöllisesti kunkin työntekijän kohdalla.

Henkilöstön johtamisessa tulee ottaa huomioon myös tasa-arvon toteutuminen. Henkilöstön moninaisuutta tulee arvostaa ja eikä se saa eriarvoistaa yksilöitä työyhteisössä. Positiivisen syrjinnän avulla varmistetaan, ettei kukaan jää muita huonompaan asemaan esimerkiksi seksuaalisuutensa tai sukupuolensa takia. Sukupuolijakauman syinä ovat esimerkiksi stereotypiat ja oletukset perheen perustamisesta tietyn ikäisenä, jonka vuoksi valinnassa saatetaan syrjiä naisia. Viime vuosina on esiintynyt paljon keskustelua ”naisen eurosta (0,83€)”. Samassa työtehtävässä olevat nainen ja mies saavat eri summan palkkaa samasta pätevyydestä huolimatta. Helsingin Sanomien kampanja määritti myös ”opiskelijan euron (0,25€)”. Lehden sai tilata opiskelijastatuksella oleva henkilö hintaan 0,25€/viikko. Näin opiskelijoiden näkökulmasta oli hienoa, että Helsingin Sanomat toivat esille opiskelijoiden taloudellisen tilanteen aiheuttaman yhteiskunnallisen paineen.