11. Konfliktien johtaminen, tietojohtaminen ja oman oppimisen arviointi

Digitalisoitumisen myötä tietojohtamisen merkitys on nykyaikana lisääntynyt. Yritysten lisääntynyt datan määrä pakottaa organisaation mukautumaan nykyajan tarpeisiin. Tieto voidaan jakaa eksplisiittiseen ja hiljaiseen tietoon. Hiljainen tieto on tietoa, mitä ei voida pukea helposti sanoiksi vaan se periaatteessa periytyy yksilöltä toiselle kokemusten ja mallioppimisen avulla. Eksplisiittinen tieto on hiljaisen tiedon vastakohta. Tämän tiedon pystyy jakamaan suullisesti tai kirjallisesti. Eksplisiittistä tietoa on helpompi jakaa kuin hiljaista tietoa. Nonakan ja Takeuchin (1995) mukaan organisaation tuloksellisuus perustuu siihen kuinka hyvin se pystyy tuottamaan uutta tietoa ja käyttämään tätä hyödyksi voittoa tavoiteltaessa.

    Konflikteja ei pitäisi vältellä, sillä kehityksen kannalta ne ovat hyvin keskeinen asia. Jos konflikteja ei muodostu, ei toiminnassa välttämättä nähdä kehitettävää. Konfliktit voivat olla positiivisia, silloin kun yksilö työskentelee eri tavalla ajattelevien kanssa ja tällöin yksilö voi oppia uutta. Samoissa vanhoissa kaavoissa pysyminen ja samanlailla ajattelevien kanssa. Konflikteja voi syntyä silloin, kun ihmisillä on erilaisia arvoja, tarpeita ja intressejä. 

    Luentodioissa konfliktien johtamiseen on esitetty 5 erilaista tapaa. Konflikteja voidaan vältellä kaikilla mahdollisilla tavoilla, pakottamisessa hierarkiassa korkeammalla oleva pakottaa muut tottelemaan hänen mielipidettään tai määräystä, sopeutumisessa kaikki opettelevat hitaasti työskentelemään yhdessä ilman, että ongelma ratkaistaan, nämä kolme tapaa eivät ratkaise ongelmaa eikä näissä tilanteissa opita uutta. Kompromissin avulla konflikti ratkaistaan osapuolien kesken niin, ettei kukaan voita eikä myöskään häviä. Tämä toimintatapa tuottaa usein toimivan ratkaisun, mutta se ei välttämättä ole paras ratkaisu. Ongelman ratkaisu ja yhteistyö on paras tapa ratkaista konfliktit ja näin kehittää organisaatiota parhaalla ratkaisulla. Konfliktiin pitää siis tarttua rohkeasti ja käsitellä se kaikkia kuuntelemalla sekä kehittää ratkaisu yhdessä.
Mielestämme on tärkeä huomioida myös konfliktien aiheuttajat ja vähentää niitä työympäristössä, esim. huonosti toimeentulevat työkollegat.  

Tämä oli ensimmäinen kauppatieteiden kurssimme ja saimme huomata, että opiskelu on aivan eri tyyppistä kuin oman alamme opiskelu. Opiskelu on paljon teoreettisempaa ja se perustuu teorioihin sekä olettamuksiin. Puhtaita faktoja löytyy vain vähän, sillä ihmisten toimintaa on vaikeaa ennustaa etukäteen tai sanoa, että joku asia menisi joka kerralla aivan samalla tavalla. Mielestämme oli mielenkiintoista lukea erilaisesta johtamisesta kuin meidän omaan alaan liittyvästä. Oli myös mielenkiintoista huomata samojen periaatteiden ja toimintojen toimivan eri alojen organisaatioissa. On myös mukava huomata, että se miten omassa työssä/harrastuksissa on "johtanut", on ollut oikein ainakin näiden teorioiden pohjalta ja että mielikuvamme johtamisesta on ollut melko kattava jo ennen tätä kurssiakin. 

Luento 10. Byrokratian johtaminen, institutionalismi ja McDonaldsisoituminen

Byrokratia = organisaatiomuoto, joka koostuu säännöistä ja selkeästä hierarkiasta.

Luennoilla korostettiin Max Weberin byrokratian 15 periaatetta. Lait ja säännöt ovat tiukkoja ja ne koskevat kaikkia. Etuoikeuksia ei ole, mutta toisaalta byrokratia takaa oikeuden valittaa. Valtaa ei nähdä henkilökohtaisena ominaisuutena, vaan se perustuu työntekijän asemaan ja ammattitaitoon. Tiukka hierarkia johtaa, että uskotaan esimiesten näkemyksiä, vaikka ne olisivat omien käsitysten vastaisia. Byrokraattinen malli estää myös työntekijän yksilöllisen kehityksen yrityksessä, sillä ylenemisen mahdollisuus on mitätön.

Institutionaalisessa teoriassa tiettyä käytäntöä tai mallia voidaan arvostaa ja pitää tärkeänä osana organisaation pääomaa, vaikka syitä arvostukselle ei ole. ”Näin on aina tehty”, ”tämä toimii”, ”olemme uniikkeja, kun teemme näin”. Mekanismia ei kyseenalaisteta, koska todellisuus on sosiaalisesti rakennettu.
    Isomorfismi = täysin eri alojen yritykset, jotka pyrkivät mahdollisesti täysin eri asioihin, pyörivät kuitenkin samalla toimintaperiaatteella. Niiden rakenne, työtavat tai henkilöstön kouluttaminen voivat olla samankaltaisia, vaikka ala on eri. Isomorfismi voidaan nähdä normatiivisena, jolloin hyväksi todettu toimintatapa leviää. Se voi olla myös pakottavaa, jolloin tietty toimintatapa otetaan väkisin osaksi organisaation toimintaa tai matkivaa, jolloin matkitaan tunnettuja ja toimivaksi todettuja yrityksiä tai toimintamalleja.

McDonaldisoituminen on isomorfismin muoto. Perustuu rationaalisuuteen, jonka pohjana on 4 periaateetta: Tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. Kaikki nämä periaatteet näkyvät selkeästi McDonalds:n toiminnassa. Nämä piirteet näkyvät erityisesti kaupallisella alalla, vaikka niitä on toki havaittavissa myös muissa organisaatioissa. 

Luento 9. Organisaatiosuunnittelu, organisaatiomallin ja osuuskuntatoiminnan johtaminen

Vierailija PKO:n eli Pohjois-Karjalan osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelä aloitti videoluennot puheenvuorollaan. Kivelä kertoi hänen mielestään tärkeistä johtajanpiirteistä ja -tyyleistä. Hänen mukaansa asenne, rohkeus ja taito ovat tärkeitä perusominaisuuksia, joiden täytyisi olla pohjana mm. asiantuntijuudelle. Hänen johtajuustyylistä pystyi löytämään myös muutosjohtamisen piirteitä, sillä Kivelälle on tärkeää pyrkiä tekemään asiat joka päivä paremmin kuin edellisenä päivänä. Hän tarttuu rohkeasti epäkohtiin nopeasti ja perehtymään alaisiinsa yksilötasolla. Mielestämme Kivelän mainitsemat johtajuustavat vaikuttavat kannustavilta ja niistä löytyy monia piirteitä, joita itsekin pidämme tärkeinä. Osuuskunta on kaksoisluonteinen, sillä se on samaan aikaan sekä liikeyritys, että jäsenyhteisö. PKO haluaa ottaa molemmat huomioon päätöksenteossaan.

Yksi tärkeimmistä aiheista luennolla oli kontingenssiteoria, mikä vastaa kysymykseen: ”Mitkä tilannekohtaiset asiat vaikuttavat johtamiseen?” Organisaation toiminta on usean asian summa ja monet tilanteet vaikuttavat siihen. Avainoletuksen on se, että mitä vakaampi ja suurempi organisaatio on, sitä byrokraattisemmin se toimii. Kontingenssiteoriaa tulkitaan eri näkökulmista. Organisaatio voidaan nähdä avoimena systeeminä, joka vuoro vaikuttaa ympäristönsä kanssa vastavuoroisesti. Vaihtoehtona on nähdä organisaatiot rakenteellisen funktionalismin näkökulmasta, jolloin sen toiminta selitetään toiminnan ja tehokkuuden kautta.
    Ympäristö nähdään yhdestä suurimmista avainoletuksena. Mekanistinen organisaatio on kirjaimellisesti organisaatio, jossa tehtävät suoritetaan mahdollisimman mekaanisesti. Se vaatii vakaata ympäristöä ja toimii erittäin autoritaarisesti.  Hierarkia turvaa tehokkuuden. Orgaanisella organisaatiolla viitataan siihen, että se on jatkuvassa vuorovaikutukseensa, sillä se on dynaaminen kokonaisuus. Päätöksen teko on tilannekohtaista ja organisaatio pyrkii luovuuteen sekä innovaatioihin, esim. KCT Kuopio center for Gene and Cell Therapy.
    Kontingenssiteoria voidaan nähdä myös rakenteellisena, jolloin se käsittää viisi organisatorista muuttujaa: erikoistuminen, standardisoituminen, virallistaminen, keskittäminen ja kokoonpaneminen.

Kontingenssiteorian kulta-aikakauden jälkeen muodostui uusia organisaatiomuotoja, jotka pyrkivät pääsääntöisesti suuntautumaan pois byrokraattisesta mallista. Esim. Shamrock organisaatio, jossa työntekijät on jaettu eriin ryhmiin, esim. tapahtumajärjestäminen. 

Luento 8. Johtamistyylit ja niiden uudet suuntaukset

Johtaminen on prosessi ja sen tulisi kehittyä koko ajan. Johtamista on tutkittu jo pitkään. Tutkimus keskittyy usein siihen, millainen on hyvä johtaja, miten tulisi johtaa ja mikä kaikki vaikuttaa johtamiseen.
Nykyään ajatellaan yksilö voi oppia johtamaan ja kehittyä hyväksi johtajaksi.

Piirreteoria: Riippuen siitä, haluatko olla menestyvä vai hyvä johtaja, tulee sinun osata hyödyntää erilaisia taitoja, myös sellaisia mitä ei suoraan liitettäisi johtamiseen. Suurin ero hyvän ja menestyvän johtajan välillä on se, että menestyvällä johtajalla on visio, hän on kehityshaluinen ja osaa organisoida. Lopullisen menestyksen määrää kuitenkin henkilökemiallinen yhteensopivuus (Kets De Vriesin (1991)). Aiemmin ajateltiin, että johtajuus on synnynnäistä, eikä siinä voi kehittyä.

Johtamiskäyttäytymistä selittävät teoriat: Pyrkivät vastaamaan ”Miten pitäisi johtaa?” -kysymykseen. Teoriat perustuvat vahvasti käyttäytymiseen sekä käyttäytymismalleihin ja eri tyylit keskittyvät joko tuotantoon tai ihmisiin. Johtaja voi siis pitää tärkeämpänä hyvää tulosta kuin henkilöstön hyvinvointia ja hyvää suhdetta heihin. Tyypillisesti ajatellaan on olemassa kolme klassista johtamistyyliä: tehtäväkeskeinen, ihmiskeskeinen ja antaa mennä -tyyli. Koemme, että hyvän johtajan tulisi hallita kaikki tyylit ja osata käyttää niitä luovasti sulkematta yhtäkään ulos.

Tilanneteoriat: Pyrkivät kertomaan tilannekohtaisten asioiden vaikutuksesta johtamiseen. PATH-GOAL johtamisteorian mukaan johtajan tulisi osata mukautua erilaisiin johtamisen tyyleihin erilaisissa tilanteissa. Hyvällä johtajalla on siis tilannetajua ja sosiaalista älykkyyttä.

Hyviäkin johtajia on mielestämme erilaisia. Siihen vaikuttaa organisaation strategia, johtajan omat sekä henkilöstön vahvuudet ja taidot. Hyvä johtaja osaa nähdä työntekijät yksilöinä. Jokaiselle työntekijälle ei voi antaa samanlaisia työtehtäviä ja on hyvä muistaa, että joillakin työntekijöillä voi olla niin sanottuja ”piilotaitoja”, jotka eivät tule päivittäisessä työssä esille. Tämän vuoksi hyvän johtajan pitäisi pyrkiä tuntemaan alaisensa, jotta hän osaa johtaa jokaista yksilöä mahdollisimman kehittävästi.
Johtajina haluaisimme omata ainakin näitä ominaisuuksia ja taitoja: kyky motivointiin ja visiointiin, tasavertaisen ilmapiirin luominen, keskinäisen kunnioituksen ja arvostuksen ylläpitäminen, kyky nähdä ja hyödyntää alaistensa vahvuuksia. Olisi myös mahtavaa, jos saisimme luotua työpaikalle ilmapiirin, jossa jokainen voisi kehittyä niin yksilönä kuin yhteisönäkin. Alaisten valmentaminen ja heidän arvon kasvattaminen on myös mielestämme tärkeää, että henkilöstö saisi mielekkäitä haasteita ja oppisi uutta. 

Luento 7. Viestinnän ja vallan johtaminen

“You cannot not communicate”- Paul Watzlawick
Mahtava tiivistys viestinnän merkityksellisyydestä elämässämme, niin työyhteisössä kuin ystäväporukoissakin.

Luennollamme vieraili Helena Kantanen, viestinnän ammattilainen, joka valittiin 2017 vuoden opettajaksi. Hän kertoi kattavasti viestinnän eri tasoista ja siitä kuinka tärkeää oikeanlainen viestintä organisaatiossa on. Kantanen sanoi viestinnän olevan ”liima” organisaation eri toimintojen välillä. Viestintä voi olla ajatusten, tunteiden, viestien, tarinoiden ja tiedon vaihtamista erilaisten kanavien ja välineiden avulla. On hyvä tiedostaa, että on myös olemassa tiedostamatonta viestintää, esim. eleet, kehonkieli. Organisaation sisäisen viestinnän lisäksi organisaation on tärkeä kommunikoida myös ulospäin, mm. organisaatiotarinat luovat positiivista kuvaa yrityksestä. Tärkeämpää on se, miten viestitään, eikä se mitä viestitään. Organisaation toimiakseen tulee sen jäsenten kommunikoida keskenään, jotta väärinkäsityksiltä ja negatiivisten jännitteiden muodostumiselta vältyttäisiin. Kommunikointia voi tehdä helpommaksi esim. hyvällä kahvihuoneella, jossa kollegat pääsevät keskustelemaan myös arjen asioista pelkkien työasioiden lisäksi.

Viestintään liitetään yleensä kaksi erilaista teoriaa. Organisaatiokäyttäytymisessä pyritään ymmärtämään erilaisia kulttuureja, olemaan avoimia ja valtaa saa vaikuttamalla. Diskurssioteoria sen sijaan nojaa niin kutsuttuun tarinankerrontaan. Tarinalla pyritään korostamaan tiettyä näkökulmaa ja sitä, miten ymmärrämme ko. asian.

    Organisaatiossa viestintä ilmenee monella eri tasolla. Laajinta viestintää on massakommunikaatio, jossa yleisö on laaja ja usein identiteetitön esim. koko organisaation henkilöstö tai ulospäin suuntautuva viestintä. Sen apuna käytetään erilaisia viestintäkanavia, esim. yliopistolla Yammer. Tavallista on, ettei tiedotteisiin vastata. Muut tasot keskittyvät pienempiin ihmisryhmiin tai jopa kahden keskiseen viestintään (dyadinen), esim. biolääketieteen opiskelijat.

Viestinnän yhtenä osana nähdään myös markkinointi, jolloin tavoitteena on esimerkiksi myynnin edistäminen tai brändin vahvistaminen, esim. urheilumerkki Niken tai Adidaksen mainokset. Onnistuneella viestinnällä saadaan kuluttaja luottamaan brändiin ja onnistunut brändäys vähentää myös markkinoinnin kustannuksia, jos brändi myy itsellään. Brändäykseen siis pitää ja kannattaa panostaa.

Valta ja sen johtaminen 

Valta nähdään usein negatiivisena pakottamisena ja omien mielipiteiden eteenpäin ajamisena, mutta se voi myös olla positiivista. Riippuu vallankäyttäjästä osaako sitä käyttää kehittävästi. Valtaa luovat esim. legimiteetti ja epävarmuus ja niihin liittyy useita teorioita. Mielestämme kontingenssiteoria vaikuttaa hyvältä, sillä se osoittaa pitkäjänteisyyttä ja muutoshalukkuutta. Organisaatio on aina tekijöidensä summa ja sen toimintaan vaikuttavat myös erilaiset ulkoiset tekijät. Muita teorioita ovat strateginen kontingenssiteoria ja resurssiriippuvuusteoria, jotka osittain sivuavat edellä mainittua teoriaa.
    Koemme, että vallan paradoksi on toteutunut työpaikoillamme, sillä olemme saaneet vaikuttaa mm. työympäristöömme ja työmukavuuteen useissa eri asioissa.